Quando líderes de Trade Marketing e Vendas são questionados sobre seus principais desafios, as respostas costumam variar. Alguns mencionam a dificuldade de manter padrões de execução em diferentes regiões. Outros destacam o turnover elevado, a baixa visibilidade do que acontece no ponto de venda, a dificuldade de engajar equipes distribuídas geograficamente ou o desalinhamento entre Marketing, Trade Marketing e Comercial.
Recentemente, o Gigante do PDV consolidou o Mapa dos Desafios dos Líderes, construído a partir de conversas com gestores, coordenadores, supervisores e executivos de diferentes segmentos. Entre os desafios mais recorrentes estão a comunicação fragmentada, a dificuldade de engajamento contínuo das equipes, a padronização da execução, o uso de dados para tomada de decisão, a sobrecarga das áreas de Trade Marketing, o turnover elevado, a gestão de equipes terceirizadas e a dificuldade de conectar a estratégia corporativa à realidade do campo.
Embora esses desafios sejam normalmente tratados de forma isolada, uma análise mais cuidadosa revela um padrão. Em sua essência, todos eles envolvem pessoas. A comunicação depende da capacidade humana de transmitir e compreender mensagens. O engajamento depende da qualidade das relações estabelecidas entre líderes e equipes. A execução depende da capacidade de interpretar diretrizes e transformá-las em ações concretas. A tomada de decisão depende da habilidade de analisar informações e definir prioridades. Até mesmo os avanços tecnológicos mais sofisticados continuam exigindo pessoas preparadas para gerar valor a partir deles.
O paradoxo da evolução tecnológica
Esse cenário cria um paradoxo interessante. Nunca tivemos acesso a tantas ferramentas de gestão, plataformas de monitoramento, sistemas de auditoria e recursos analíticos. Ainda assim, muitos dos desafios enfrentados pelas organizações permanecem os mesmos.
A explicação pode estar no fato de que tecnologia melhora processos, mas não substitui competências humanas. Um dashboard pode indicar uma ruptura. Uma plataforma pode apontar uma falha de execução. Um relatório pode destacar uma queda de desempenho. Porém, interpretar essas informações, mobilizar pessoas, negociar soluções e promover mudanças continua sendo uma responsabilidade humana.
A tecnologia amplia capacidades. O desenvolvimento humano determina como essas capacidades serão utilizadas.
O que a ciência tem mostrado sobre desempenho e engajamento
Essa percepção encontra respaldo na literatura científica. Estudos conduzidos pela Gallup demonstram consistentemente que equipes mais engajadas apresentam melhores resultados em produtividade, retenção de talentos, qualidade operacional e satisfação dos clientes. Embora diversos fatores influenciem esses indicadores, o desenvolvimento contínuo das pessoas aparece de forma recorrente como um dos elementos mais relevantes para a construção de ambientes de alta performance.
A psicologia também oferece contribuições importantes para compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan, demonstra que a motivação humana está fortemente associada à percepção de autonomia, competência e pertencimento. Em outras palavras, pessoas tendem a se envolver mais profundamente com seu trabalho quando sentem que estão evoluindo, desenvolvendo novas capacidades e fazendo parte de algo significativo.
Essa reflexão é particularmente relevante para o universo do Trade Marketing. Muitas empresas investem de forma consistente em tecnologia, processos e indicadores, mas dedicam menos energia à construção de jornadas estruturadas de desenvolvimento. Como consequência, acabam enfrentando dificuldades justamente nos aspectos mais dependentes do comportamento humano. O turnover aumenta, o engajamento diminui, a comunicação perde qualidade e a execução se torna inconsistente.
Treinar é diferente de desenvolver
Outro ponto importante é compreender que desenvolvimento não se limita à transmissão de conhecimento técnico. Durante muito tempo, treinamento e desenvolvimento foram tratados como sinônimos. No entanto, pesquisas sobre aprendizagem organizacional indicam que existe uma diferença significativa entre ensinar procedimentos e desenvolver capacidades.
Segundo Peter Senge, organizações capazes de aprender continuamente constroem uma vantagem competitiva sustentável porque desenvolvem pessoas preparadas para lidar com a complexidade, a mudança e a resolução de problemas.
No contexto do ponto de venda, essa distinção é fundamental. Ensinar um profissional a seguir um planograma é importante. Desenvolver sua capacidade de compreender o impacto daquela execução sobre a experiência do shopper e sobre os resultados do negócio é algo muito mais profundo. Da mesma forma, ensinar um supervisor a acompanhar indicadores é relevante. Desenvolver sua habilidade de liderar pessoas, criar engajamento e formar novos talentos gera efeitos muito mais duradouros para a organização.
Uma resposta para as causas, não apenas para os sintomas
Quando observamos os desafios presentes no Mapa dos Desafios dos Líderes, torna-se evidente que muitos deles não serão resolvidos exclusivamente por novas ferramentas ou processos.
A comunicação fragmentada exige líderes capazes de construir alinhamento. O engajamento exige ambientes que promovam crescimento e pertencimento. O turnover exige uma combinação de desenvolvimento, reconhecimento e perspectiva de carreira. A gestão de equipes terceirizadas exige influência, relacionamento e capacidade de mobilização. A padronização da execução exige aprendizado contínuo e fortalecimento da cultura organizacional.
Foi justamente a partir dessa compreensão que nasceu o Programa de Desenvolvimento de Gigantes (PDG). O programa foi concebido com a premissa de que os desafios mais relevantes do setor não podem ser enfrentados apenas pela ótica operacional. Eles exigem o fortalecimento das pessoas responsáveis por transformar estratégias em resultados dentro do ponto de venda.
Ao integrar conhecimentos técnicos de Trade Marketing e Vendas com temas relacionados à liderança, comunicação, inteligência emocional, propósito, carreira e desenvolvimento humano, o PDG busca atuar nas causas que sustentam muitos dos desafios observados pelas organizações.
A pergunta que todo líder deveria fazer
Em um mercado cada vez mais competitivo, produtos podem ser copiados, tecnologias podem ser adquiridas e processos podem ser replicados. O mesmo não acontece com a cultura construída por uma organização e com a capacidade de suas pessoas evoluírem continuamente.
Por isso, talvez a pergunta mais importante para os líderes de hoje não seja quanto custa investir no desenvolvimento das equipes.
A pergunta correta é: quanto custa não investir?
Vamos continuar essa conversa?
E na sua realidade, qual é o maior desafio relacionado ao desenvolvimento de pessoas dentro da sua operação?
Você acredita que os principais problemas enfrentados pelo seu time hoje estão mais relacionados a processos ou a pessoas?
Compartilhe sua opinião nos comentários. Sua experiência pode ajudar outros líderes a refletirem sobre caminhos, desafios e soluções que fazem parte da rotina de quem vive o ponto de venda todos os dias.
Referências Bibliográficas
DECÍ, Edward L.; RYAN, Richard M. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. New York: Guilford Press, 2017.
GALLUP. State of the Global Workplace Report. Washington, DC: Gallup, edições 2023 e 2024.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
DWECK, Carol S. Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
MASLOW, Abraham H. Motivation and Personality. 3. ed. New York: Harper & Row, 1987.
PINK, Daniel H. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books, 2009.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2013.
